Gordon E. Moore
Giống như nhiều nhà khoa học và kĩ sư khác về sau thành lập công ti, tôi không rời khỏi Caltech với tư cách một doanh nhân. Tôi không được đào tạo về kinh doanh; sau năm học thứ hai tại trường, tôi không học thêm bất kì khóa nào ngoài hóa học, toán học và vật lí. Sự nghiệp doanh nhân của tôi bắt đầu khá bất ngờ.
Và mọi thứ diễn biến khó mà tiên đoán trước. Khi tôi tốt nghiệp Caltech với bằng tiến sĩ vật lí năm 1954, tôi đi phỏng vấn tìm việc với một vài công ti, một trong số đó là Dow Chemical. Dow đang bận tâm thành lập một phòng thí nghiệm nghiên cứu ở California, và họ nghĩ tôi có thể là người mà họ có thể gửi đến tổng hành dinh ở Midland, Michigan, để đào tạo rồi quay trở về đây về một số vai trò quản lí. Vì thế, họ gửi tôi đến một nhà tâm lí học để kiểm tra mức độ xem tôi đáp ứng như thế nào. Nhà tâm lí học nói tôi OK về mặt kĩ thuật nhưng tôi sẽ không bao giờ điều hành được cái gì cả. Cuối cùng thì Dow cho tôi một chỗ làm ở Midland, nhưng không bao lâu sau thì nó nhượng lại một phần của nó ở California.
Sau cùng, tôi không đi Midland, mà thay vào đó đến Phòng thí nghiệm vật lí ứng dụng tại Đại học Johns Hopkins, vai trò của phòng thí nghiệm này đối với Johns Hopkins gần như giống JPL với Caltech, và ở đó tôi có thể tiếp tục nghiên cứu cơ bản trong lĩnh vực tôi đã làm trước đó. Nhưng tôi đã tự tính giá thành trên mỗi từ trong những bài báo mà chúng tôi công bố và tự hỏi không biết những người chịu thuế có thật sự hiểu được giá trị đồng tiền của họ ở mức 5 đô la/ từ hay không. Đúng ngay khi tôi bắt đầu lo ngại về những người chịu thuế thì nhóm mà tôi đang làm việc trong đó, vì nhiều lí do khác nhau, bị tan rã. Vì thế tôi quyết định tìm một việc gì đó có khuynh hướng thực hành hơn một chút, và đồng thời xem xét khả năng liệu tôi có thể trở lại California hay không.
Phòng thí nghiệm Lawrence Livermore phỏng vấn tôi và cho tôi một chỗ làm, nhưng tôi quyết định tôi không muốn tham gia vào bóng ma bom hạt nhân đang bùng phát, cho nên tôi tháo lui. Rồi một buổi tối tôi nhận được điện thoại từ Bill Shockley, người biết tên tôi từ danh sách những người không chịu làm việc cho Lawrence Livermore. Lúc ấy, Shockley là một cái tên có địa vị ở Caltech. Sau khi lấy bằng cử nhân khoa học ở đó năm 1932, ông đã đi đến phát minh ra transistor. Ông làm việc tại Phòng thí nghiệm Bell, và lúc ấy ông muốn thành lập một công ti bán dẫn ở miền Viễn Tây (có rất nhiều giao thiệp Caltech ở đấy – hoạt động được hỗ trợ tài chính bởi Arnold Beckman) với ý tưởng sản suất transistor silicon rẻ tiền. Shockley biết rằng một nhà hóa học là hữu ích trong kinh doanh bán dẫn; nên họ có các nhà hóa học tại Bell Labs, nơi họ làm những công việc có ích. Và tôi là một nhà hóa học, nên Shockley tìm đến tôi. Vẫn không phải là một doanh nhân, tôi quyết định tham gia hoạt động này.
Nhân viên của William Shockley uống rượu mừng vào cái ngày năm 1956 khi ông được trao giải Nobel vật lí cho phát minh ra transistor. Tám người có mặt trong hình đã đi con đường riêng của vào năm sau đó, và thành lập tập đoàn Fairchild Semiconductor.
Tôi là một nhân viên dưới 18 tuổi. Đây là hoạt động khởi nghiệp. Tất cả chúng tôi trừ Shockey ra đều là những nhà khoa học trẻ, ở độ tuổi 20 của mình. Tôi không có kinh nghiệm quản lí hay đào tạo. Thật không may, Shockley cũng không nốt. Ông đã từng điều hành một nhóm nghiên cứu tại Phòng thí nghiệm Bell, nhưng đây là một nhóm sản suất hơn là một nhóm nghiên cứu, và ông không có kinh nghiệm thực tiễn nào trong điều hành công ti. Tôi cho rằng có lẽ tôi sẽ không nghi ngờ gì khi mà không có ai trong số những người làm việc với ông tại Bell Labs tham gia dự án mới của ông, nhưng lúc ấy thậm chí tôi không hề bắt đầu nghĩ về điều đó.
Shockley thật kì lạ nhìn từ quan điểm trực giác vật lí của ông. Một trong các đồng nghiệp của tôi khẳng định rằng Shockley có khả năng nhìn thấy electron. Ông có trực giác ghê gớm đối với cái đang diễn ra, ví dụ, về silicon, nhưng có những ý tưởng lập dị trong việc đốc thúc mọi người. Chẳng hạn, công ti có một số cái chúng tôi gọi là dây chuyền sản suất tiến sĩ. Một ngày nọ, ông bảo nhóm chúng tôi: “Tôi không chắc chắn là các bạn thích hợp với loại hình kinh doanh này. Nhưng chúng ta sắp tìm ra. Chúng ta đang tiến tới đó và thiết lập một dây chuyền sản suất và điều hành nó. Các bạn biết, đó là làm điều hành, chứ không phải chỉ đạo nó”. Việc này không được xem xét tốt lắm, vì nhóm đã nghiêm túc cố gắng điều hành một dây chuyền sản suất ra một sản phẩm hãy còn ở giai đoạn đầu của sự phát triển.
Ông cũng thiết lập một dự án bí mật. Không ai trong chúng tôi biết nó là cái gì, mặc dù Shockley thật sự có cho chúng tôi biết nó có tiềm năng quan trọng như phát minh ra transistor. Trong một nhóm doanh nhân nhỏ như thế, có người trong cuộc và người ngoài cuộc gây ra một số bất đồng, thứ khiến khó giữ cho mọi người làm việc chung với nhau thành một đội. Một minh họa khác cho kĩ năng thúc đẩy của ông, một hôm Shockley hỏi nhóm chúng tôi rằng chúng tôi thích làm gì để cho công việc hào hứng hơn. Có phải chúng tôi thích công bố một số bài báo ? Chúng tôi nói “Vâng”, nên là một cách làm thỏa mãn nhu cầu này, ông đi về nhà đêm đó và đưa ra lí thuyết của một hiệu ứng trong chất bán dẫn. Ông quay trở lại vào ngày hôm sau và nói “Đây. Hãy trích nó ra và ghi tên các anh vào và công bố nó”. Cuối cùng, sự bắt đầu kết thúc, trong chừng mực tinh thần như đã nói, xảy ra khi chúng tôi có một vấn đề nhỏ nhặt trong công ti và Shockley quyết định toàn bộ nhân viên phải qua phép kiểm tra nói dối để tìm ra người chịu trách nhiệm cho nó.
Sau cùng, ông chuyển từ ý tưởng ban đầu của ông chế tạo transistor silicon rẻ tiền sang chế tạo một dụng cụ khá mơ hồ là diode bốn lớp. Chúng tôi nhìn việc này với sự lo âu lớn, vì một số trong chúng tôi không hiểu chính xác diode bốn lớp thích hợp dùng ở đâu. Một ngày, khi Arnold Beckman đến trao đổi với nhóm, Shockley đã đưa ra một số nhận xét đóng, xác nhận rằng ông có thể tống khứ nhân viên của ông đi chỗ khác nếu như Beckman không hài lòng về cái đang diễn ra ở đó. Cho nên, trước toàn bộ những vấn đề này, chúng tôi quyết định chúng tôi phải bỏ Shockley để giải quyết chúng. Một nhóm chúng tôi đến tiếp xúc với Beckman và ngồi với ông trong một loạt bữa tối nhằm cố gắng kết thúc vai trò cho Shockley, trong đó ông có thể mang lại cho chúng tôi tầm nhìn công nghệ sâu sắc của ông, nhưng không ổn chút nào cách xử thế của ông. Chúng tôi nghĩ tới một chức giáo sư tại Stanford. Vào lúc đó, ông ta giành giải Nobel, và những người giành giải Nobel có thể nhận chức giáo sư hầu như ở mọi nơi.
Cái chúng tôi không đánh giá đúng là thật hết sức khó khăn việc đẩy một người đoạt giải Nobel ra rìa. Beckman quyết định (là kết quả của lời khuyên mà ông nhận được từ mọi nơi) rằng ông thật sự không thể làm điều này với Shockley. Chúng tôi bảo về cơ bản thì Shockley là đứng đầu, nhưng nếu chúng tôi không thích, chúng tôi có thể tìm việc ở nơi khác. Chúng tôi cảm thấy chúng tôi đã đốt hỏng con đường của mình quá tệ vào lúc ấy, nên rõ ràng là chúng tôi phải ra đi, và chúng tôi bắt đầu tìm một lựa chọn khác. (Công ti của Shockley vẫn duy trì trong vài năm, do đòi hỏi từ phía tập đoàn Clevite, và cuối cùng thì giải thể)
Thành lập Tập đoàn Fairchild
Và đây là nơi cuối cùng tôi trở thành một nhà doanh nghiệp. Một người trong nhóm chúng tôi có bạn tại Hayden Stone, một nhà băng đầu tư New York. Ông viết cho bạn một lá thư nói rằng có một nhóm tám người chúng tôi ở đây thật sự thích làm việc chung với nhau, nhưng chúng tôi phải rời khỏi chỗ làm hiện tại của mình, và ông thật sự nghĩ rằng một số công ti sẽ thích thuê toàn bộ chúng tôi. Ông chủ nhà băng nói “Chờ một chút”, và gửi một trong các cộng sự, Bud Coyle, và một Harvard MBA trẻ tên là Arthur Rock từ New York đến thăm chúng tôi. Họ trao đổi với chúng tôi và nói: “Các anh không muốn tìm một công ti thuê các anh; các anh muốn thành lập một công ti riêng của mình”. Điều đó nghe không tệ. Làm như thế chúng tôi có thể ở lại nơi mình đang sinh sống. Khi ấy, chúng tôi đều đã mua nhà, và chúng tôi không muốn dời đi. Điều đó dường như dễ hơn nhiều, nên chúng tôi nói: “Vâng; tốt; cứ thế mà làm”, và họ nói họ sẽ tìm sự ủng hộ cho chúng tôi.
Vì thế, chúng tôi đến làm việc với The Wall Street Journal, và xem qua danh sách trao đổi chứng khoán New York, từng công ti một, để tìm xem công ti nào chúng tôi thấy là hấp dẫn trong việc ủng hộ một dự án bán dẫn. Chúng tôi tìm được chừng 30 công ti, và Arthur và Bud đi giao thiệp và tiếp xúc với từng công ti trong số đó. Họ đều bác bỏ mà không thèm nói chuyện với chúng tôi. Rồi, khá bất ngờ, Arthur và Bud tình cờ gặp Sherman Fairchild, người có vẻ là một kẻ ái mộ công nghệ; ông thật sự yêu thích công nghệ mới. Ông giới thiệu chúng với chủ tịch Fairchild Camera and Instrument, người sẽ thử vận may ở việc ủng hộ cho công ti mới này.
Tám thành viên Fairchild tại Fairchild Semiconductor năm 1959. Từ trái sang: Gordon Moore, Sheldon Roberts, Eugene Kleiner, Bob Noyce, Victor Grinich, Julius Blank, Jean Hoerni, và Jay Last
Mỗi người trong tám người chúng tôi đầu tư 500 đô la trong sự khởi nghiệp này. Con số đó bây giờ nghe không có vẻ gì nhiều, nhưng nó là lương một tháng vào năm 1957. Fairchild chi ra chừng 1,3 triệu đôla cho chúng tôi, và chúng tôi khởi lập tập đoàn Fairchild Semiconductor. Chúng tôi vẫn không phải thật sự là nhà doanh nghiệp, nhưng chúng tôi đã học được một số thứ khi làm việc. Chúng tôi học từ kinh nghiệm Shockley rằng không ai trong chúng tôi biết cách điều hành công ti, nên việc đầu tiên chúng tôi phải làm là thuê một ông chủ riêng cho chúng tôi – về cơ bản là thuê người nào đó điều hành công ti. Chúng tôi thông báo tìm một tổng giám đốc. Bây giờ, nếu như bạn thông báo tìm một tổng giám đốc cho công việc như thế này, cái bạn tìm được là mỗi người bán hàng ở đất nước này đều bị thuyết phục rằng anh ta có khả năng điều hành công ti. Nhưng chôn vùi trong số tất cả các phản ứng từ những người bán hàng là phản ứng từ Ed Baldwin, giám đốc kĩ thuật cho công ti kinh doanh chất bán dẫn Hughes. Vào giữa thập niên 1950, Hughes đang sản suất diode và là một trong những công ti bán dẫn lớn nhất trên thế giới.
Baldwin đến và nói với chúng tôi rất nhiều thứ chúng tôi chẳng biết gì, nên chúng tôi quyết định anh ta là người thích hợp để điều hành công ti cho chúng tôi. Chúng tôi thuê anh ta, và anh ta dạy chúng tôi nhiều thứ mà trước đó chúng tôi chẳng biết – vì đa số chúng tôi chưa từng làm việc cho một công ti sản suất thành công. Anh ta dạy chúng tôi rằng các bộ phận khác nhau của tổ chức phải được thành lập với những trách nhiệm khác nhau; ví dụ, bạn phải thành lập công ti sản suất kinh doanh tách rời với phòng thí nghiệm phát triển. Bạn phải thiết kế và định rõ quy trình sản suất, những thứ hoạt động hoàn toàn khác với trong phòng thí nghiệm. Ông ta còn dạy chúng tôi rằng chúng tôi phải thuê một giám đốc marketing, và chúng tôi đã làm thế. Và mọi thứ hoạt động trôi chảy: sự phát triển và thiết kế tiền sản suất cho quy trình của chúng tôi và những sản phẩm đầu tiên hoàn thành; chúng tôi có một cuốn sách định quy trình kĩ thuật dày ghi lại tất cả các phương pháp một cách chi tiết; và chúng tôi có những vị khách hàng ưa chuộng. Rồi một ngày chúng tôi đến làm việc và phát hiện thấy Baldwin, cùng với nhóm người mà anh ta đề nghị chúng tôi thuê, đang chuẩn bị tách ra thành lập một công ti bán dẫn cạnh tranh. Đây là công ti spin-off đầu tiên của Thung lũng Silicon mà chúng tôi chịu.
Điều hành công ti
Chúng tôi chưa hề hiểu kha khá điều này. Baldwin có sự tham gia hợp pháp tiềm năng như chúng tôi; nhưng anh ta chưa hề đầu tư 500 đô la nên anh ta không hề có cổ phần. Anh ta không xem Fairchild Semiconductor là công ti của mình, và vì anh ta muốn có công ti riêng của mình, nên anh ta bỏ chúng tôi. (Anh ta và nhóm của mình cũng ra đi cùng với “các phương pháp”; sau cùng thì họ phải gửi trả bản sao cuốn sách chuyên môn đó cho chúng tôi) Sau cú sốc ban đầu và sự phản bội, chúng tôi ngồi lại và bàn xem chúng tôi phải làm gì. Chúng tôi có nên tiếp tục đi thuê một người khác vào điều hành công ti hay không ? Chúng tôi quyết định thay vì thuê người, chúng tôi sẽ thử tự điều hành với từng người một trong số chúng tôi. Vì thế Bob Noyce, là người duy nhất trong số chúng tôi có nhiều kinh nghiệm công nghiệp bán dẫn nhất, trở thành tổng giám đốc. Tôi tiến lên đảm nhận vị trí trước đó của ông là giám đốc nghiên cứu và phát triển.
Ngoài những thứ Baldwin đã mang đi, chúng tôi có những ý tưởng khác xuất hiện vào lúc ấy. Một trong số chúng là transistor phẳng, chế tạo bởi Jean Hoerni, một nghiên cứu sinh tiến sĩ Caltech mà Shockley từng tuyển dụng. Thật ra, tôi đã cất công đến nơi Shockley ở Pasadena mời tuyển anh ta. Jean là một nhà lí thuyết, và vì thế không có ích lắm vào thời điểm chúng tôi thành lập xưởng ban đầu tại Fairchild, xây dựng lò nung và mọi thứ đồ đạc. Ông chỉ ngồi trong văn phòng của mình, viết vội viết vàng các thứ lên một mảnh giấy, và ông đi tới ý tưởng này là chế tạo một transistor có lớp ôxit silicon còn lại phía trên các tiếp giáp. Nơi tiếp giáp silicon tiếp đến bề mặt của silicon là một khu vực rất nhạy cảm mà chúng ta thường bốc trần hết sức khó giữ cho sạch. Hoerni nói “Tại sao không để ôxit trên đó ?” Sự từng trải từ Phòng thí nghiệm Bell vào lúc ấy hẳn bạn đã biết, ôxit thật quá nhiễm bẩn nên bạn muốn loại trừ nó ra. Không ai từng thử để ôxit ở trên đó. Chúng tôi không thể nào thử nó, vì nó yêu cầu chế tạo bốn bậc mặt nạ, mỗi lớp nối với lớp kế tiếp với độ chính xác rất cao – một công nghệ lúc đó không có. Transistor của chúng tôi có hai bậc mặt nạ, và đó là một hoạt động phát triển khá đáng kể.
Vì thế, chúng tôi thậm chí không thể thử ý tưởng của Jean trong chừng một năm rưỡi sau khi chúng tôi đi vào kinh doanh. Khi chúng tôi cuối cùng đi tới thử nó, hóa ra nó là một ý tưởng lớn; nó giải quyết được mọi vấn đề bề mặt trước đó. Rồi chúng tôi tự hỏi liệu chúng tôi có thể làm gì khác nữa với công nghệ phẳng này. Bob Noyce đi tới hai phát minh chủ chốt chế tạo một mạch tích hợp thực tế: bằng cách tạo thêm một lớp ôxit, người ta có thể chạy các mối nối như màng kim loại trên dụng cụ của nó; và người ta còn có thể đặt những cấu trúc bên trong silicon tách rời transistor này với transistor khác.
Noyce và Kilby, người lúc ấy tại Texas Instruments, thường được xem là những người đồng phát minh ra mạch tích hợp. Thật ra, họ làm những thứ khác nhau hoàn toàn. Kilby xây dựng một mô hình phòng thí nghiệm – một mạch điện nhỏ với transistor và điện trở - bằng cách khắc những cấu trúc bán dẫn dài, mỏng, toàn bộ nối với nhau qua các dây nhỏ xíu. Nó thật ra không phải là một quy trình sản suất thực tiễn. Cái Bob làm là lấy ý tưởng mạch tích hợp – công nghệ phẳng này – và đi tới phương pháp chế tạo một dụng cụ thực tế.
Xoay chuyển hòn đá tảng đầu tiên
Hóa ra thế giới thật sự mong muốn một số trong những dụng cụ mới này, chúng đưa đến một số thách thức quản lí. Chúng tôi không hề có ý tưởng nào về độ lớn của cơ hội mà chúng tôi đang tiến tới. Chúng tôi vẫn là một lũ bù nhìn trong phòng thí nghiệm, đúng là có phần làm kinh ngạc những người thật sự muốn mua sản phẩm của chúng tôi. Chúng tôi không nghĩ tới việc mở rộng, nhưng ở đây một lần nữa nhà lí thuyết của chúng tôi, Jean Hoerni, lại sớm có đóng góp bằng cách thiết kế cách sắp đặt máy móc của chúng tôi, cho phép cái mà chúng tôi cho là sự mở rộng hiệu quả - thêm một lò nung ở chỗ này, thêm các xilanh nitơ ở chỗ kia. Nhưng chúng tôi có ít khái niệm về tác động của khám phá của chúng tôi. Tại đây, chúng tôi đã phát triển và chế tạo mạch tích hợp đầu tiên, dòng đầu tiên của mạch logic – những dụng cụ rất đơn giản với các cổng và flip flop – và đưa chúng vào sản suất. Tôi còn nhớ việc gọi những người thâm niên trong phòng thí nghiệm lại và nói “OK, chúng ta đã làm được mạch tích hợp. Tiếp theo, chúng ta sẽ làm gì ?” Và chúng tôi bắt đầu tìm kiếm mọi hiệu ứng vật lí khác lạ mà chúng tôi có thể tìm để xem chúng ta có thể phát minh ra những dụng cụ mới nào. Chúng tôi không hề có ý tưởng rằng chúng tôi đang vần hòn đá tảng trên thứ sau này là nền kinh doanh 80 tỉ đô la.
Kết quả của sự thiếu hiểu biết của chúng tôi là chúng tôi đã gửi lợi nhuận của chúng tôi trở lại công ti mẹ ở Viễn Đông thay vì yêu cầu tái đầu tư chúng để mở rộng Fairchild Semiconductor nhanh hơn. Bấy giờ không rõ là chúng tôi có thể mở rộng thêm nhiều không cho dù chúng tôi đã cố gắng vì có những hạn chế lớn ở đội ngũ quản lí mà chúng tôi có. Chúng tôi vẫn là vừa làm vừa học hỏi. Chúng tôi đang khai thác một mạch công nghệ cực kì phong phú, nhưng công ti khai thác quả nhỏ để làm chủ cái đang diễn ra. Kết quả chung là cái mà tôi gọi là “hiệu ứng Thung lũng Silicon”: mỗi ý tưởng mới đi đến việc ra đời ít nhất là một công ti mới. Đúng là có hàng tá công ti đã ra đời từ trải nghiệm Fairchild.. Không chỉ thực hiện công nghệ đã ra đi khỏi nó, Fairchild còn đóng vai trò là một mẫu doanh nghiệp thành công và đầy khích lệ - hội chứng người khác làm được thì tôi cũng làm được.
Trong khi chúng tôi đang tập tễnh cách làm ăn, thì Fairchild lớn mạnh lên khoảng 150 triệu đô la tiền vốn và 30.000 nhân công vào cuối những năm 1960. Nó là một tập đoàn khá lớn vào lúc chúng ta làm việc. Nhưng các thứ bắt đầu tệ đi – một phần, tôi nghĩ, là do nó bị chi phối bởi công ti Viễn Đông. Cái đuôi ở miền Viễn Tây không lúc lắc hiệu quả lắm đối với chú cẩu miền Viễn Đông. Fairchild bắt đầu phát sinh một số vấn đề quản lí. Thật vậy, ban lãnh đạo đã sa thải hai nhân viên quản trị chủ chốt trong vòng 6 tháng, và đang điều hành công ti với ủy ban ba người như ban giám đốc. Rõ ràng hướng phát triển của công ti đang thay đổi. Khi Bob Noyce (người là ứng cử viên nội bộ hợp lí để trở thành nhà quản trị chủ chốt của công ti mẹ, Fairchild Camera) nhận thấy ông sẽ bị người ta phớt lờ, ông đã quyết định ra đi. Tôi cảm thấy ban quản trị mới sẽ có khả năng làm biến đổi bản chất của công ti nhiều lắm. Tôi quyết định ra đi trước khi có những thay đổi này, còn hơn là chờ đến khi muộn màng. Vì thế, hai trong số chúng tôi bắt đầu lên đường làm công việc khác. Chúng tôi thật sự đã đi một quãng đường dài tại Fairchild. Chúng tôi cũng đã có một số sai lầm kinh khủng, và chúng tôi đã lãng phí nhiều cơ hội trong con đường thăng tiến của mình. Việc vừa học vừa làm thật lí thú, nhưng có khả năng còn có một cách hiệu quả hơn đào tạo doanh nhân mà không đưa họ đến phạm mọi sai lầm. May thay, sản phẩm tốt tạo nên rất nhiều vấn đề trong tổ chức, và tôi nghĩ đó là cái xảy ra trong trường hợp của chúng tôi.
Moore (bên trái) và Noyce tại Intel vào đầu những năm 1970.
Khởi dựng một công ti không phải luôn dễ dàng
Khi Bob và tôi bắt đầu tìm kiếm cơ hội kinh doanh, chúng ta nhận ra một điều mà chúng ta nghĩ sẽ thu hẹp sự thuận lợi của các công ti đã thành lập như Texas Instruments, Fairchild và các công ti khác. Cơ hội này là cái sẽ làm thay đổi tác dụng đòn bẩy. Nền công nghiệp bán dẫn khi đó đã đi đến điểm có những nhà máy lắp ráp lớn, giá thành thấp ở Đông Nam Á là nơi có sức cạnh tranh rất mạnh. Nhưng công nghệ có khả năng chế tạo chip thì phức tạp hơn cái chúng tôi có khả năng vạch ra. Nếu bạn nhận ra một chức năng mạch phức tạp, nó có khuynh hướng là độc nhất; nó có thể chỉ dùng một lần trong mỗi máy tính, nên thể tích đơn vị không cho phép bạn trừ dần giá thành thiết kế. Kết quả chung là những mạch tương đối đơn giản vẫn được chế tạo, ngay cả khi công nghệ tiếp tục tiến triển. Chúng tôi nghĩ chúng tôi nhìn thấy trong bộ nhớ bán dẫn một cơ hội chế tạo sản phẩm có độ phức tạp gần như độc quyền có thể dùng trong mọi hệ thống số, và sẽ làm thay đổi tác dụng đòn bẩy từ nền lắp ráp giá thành thấp trở lại sự tinh vi trong xử lí silicon. Chúng tôi bắt đầu việc kinh doanh của mình dựa trên ý tưởng này.
Bấy giờ là lúc quỹ tư bản mạo hiểm đang ở đỉnh cao. Bob Noyce gọi cho Arthur Rock và nói “Xin chào. Chúng tôi muốn thành lập một công ti mới. Ông sẽ giúp chúng tôi về tài chính chứ ?” Arthur nói chắc chắn, và đó là lời cam kết tài trợ tài chính đầu tiên của chúng tôi. Chúng tôi viết một tờ kế hoạch kinh doanh đơn giản. Nó rất chung chung. Nó nói chúng tôi đang làm việc với silicon; chúng tôi sắp tiến hành cho khuếch tán và những quá trình tương tự khác và chế tạo các sản phẩm hấp dẫn.
Intel ra đời
Sau đó, chúng tôi bắt đầu xem xét các công nghệ thích hợp cho việc kinh doanh mà chúng tôi đang đảm nhận. Nhớ lại, tôi gọi nó là chiến lược công nghệ “Goldilocks”của chúng tôi. Chúng tôi theo đuổi ba hướng khác nhau. Một là một loại transistor ba cực nhất định, gọi là tam cực Schottky, nó khác với cái đang được sử dụng khi đó. Hóa ra công nghệ đó triển khai rất tuyệt vời, tốt hơn cả mong đợi. Thật vậy, nó hoạt động quá tốt, nên các đối thủ cạnh tranh có thể cop nó nhanh chóng. Đó là thứ công nghệ quá dễ dàng. Chúng tôi chọn một công nghệ khác cho việc lắp ráp nhiều chip nhớ trên một gói – lật chúng lên và tiến hành một kiểu lắp ráp tiên tiến. Chúng tôi vẫn tiếp tục nghiên cứu công nghệ đó, mãi 25 năm sau này. Công nghệ đó quá khó. May thay, chúng tôi còn chọn một công nghệ thứ ba – một mẫu mới của công nghệ MOS (bán dẫn ôxit kim loại) gọi là MOS cổng silicon. Ở đây, điện cực “cổng” của transistor trước đó được chế tạo từ kim loại (thường là nhôm) – chữ M trong MOS – được thay thế bằng màng silicon có một vài tiện lợi quan trọng cho tốc độ chuyển mạch dụng cụ và mật độ đóng gói trên bề mặt bánh xốp silicon. Và đó là hướng đi đúng. Bằng cách tập trung lên một loại công nghệ này và hướng sự chú ý của chúng tôi lên hai vấn đề khó đi kèm với nó, chúng tôi đã có thể giải quyết vấn đề và xúc tiến với nó. Nhưng các công ti đã thành lập đang nhắm tới công việc kinh doanh chính của họ và tiến hành phát triển quy trình mới ở khía cạnh khác, không có thời gian tập trung vào giải quyết vấn đề đó và mất mấy năm mới xúc tiến với nó. Ước tính ban đầu của chúng tôi là chúng tôi có năm năm để phát triển đủ lớn nhằm ngăn cản các công ti hiện có đưa chúng ta ra khỏi thị trường kinh doanh. Thật vậy, chúng tôi có bảy năm trước khi các công ti lớn đi vào công nghệ của chúng tôi. May thay, thật hết sức may mắn, chúng tôi đã đi đến một công nghệ có mức độ khó vừa phù hợp cho một sự khởi đầu thành công. Intel đã bắt đầu như thế đấy.
Chip 4004 của Intel, chứa 2200 transistor, là bộ vi xử lí 4 bit và có bộ nhớ 9,2 K (trên một chip khác). Mặc dù chip máy tính này đã bắt đầu cuộc cách mạng trong lĩnh vực máy tính cá nhân, nhưng công ti đã bỏ mất cơ hội đi vào kinh doanh PC.
Tại Intel, chúng tôi quyết định không để phạm sai lầm như trước đây tại Fairchild. Chẳng hạn, tại Fairchild, chúng tôi sử dụng các nhà phân phối công nghiệp bán một phần lớn sản phẩm của chúng tôi – chúng tôi bán chúng cho nhà phân phối; nhà phân phối bán chúng cho người dùng cuối. Chúng tôi ghi bán khi sản phẩm gửi cho nhà phân phối. Nhưng trong lĩnh vực kinh doanh của chúng tôi, giá cả chỉ hạ xuống. Câu hỏi duy nhất là chúng giảm 20% một năm hay 80% một năm. Ví dụ, một lần tại Fairchild, khi nhà phân phối của chúng tôi đã cho vào kho các sản phẩm của chúng tôi, thì Motorola đưa ra một dụng cụ cạnh tranh ở mức giá thấp hơn đáng kể. Để phù hợp với giá của họ, chúng tôi phải đảo ngược giá bán và giáng một đòn mạnh lên bản kê lời-lỗ của chúng tôi, cái chúng tôi nghĩ chúng tôi có thể có đủ sức. Cho nên chúng tôi ngồi đó và nhìn thị trường của chúng tôi san sẻ tồi tệ trong khi bản kiểm kê đó được đưa ra. Chúng tôi quyết định chúng tôi sẽ không để cho điều này diễn ra tại Intel. Chúng tôi không ghi bán khi chúng tôi bán sản phẩm cho nhà phân phối của chúng tôi, mà chỉ ghi khi nó được lấy khỏi kệ trưng bày của anh ta tới tay người dùng cuối. Đây là một chút “công nghệ” chúng tôi phải bán cho công ti thanh toán của chúng tôi, vì nó đã được thực hiện trước đây. Nhưng hóa ra nó giải bài toán đặc biệt đó rất tốt. Bây giờ nó là một thực tiễn công nghiệp chuẩn.
Từ quan điểm riêng của mình, tôi đã trưởng thành từ việc điều hành rất nản lòng một phòng thí nghiệm tại Fairchild. Khi nhóm sản suất trưởng thành hơn về mặt thành thạo công nghệ, họ ít sẵn lòng lắng nghe mọi người trong phòng thí nghiệm như những chuyên gia. Cho nên khi chúng tôi đi tới ý tưởng có phần mới trong phòng thí nghiệm – ví dụ, dụng cụ MOS bền – chúng ta rất khó khăn trong việc chuyển đổi kiến thức chi tiết sang sản suất. Chúng tôi làm việc hiệu quả hơn ở việc chuyển đổi công nghệ mới sang các công ti spin-off mà chúng tôi là thành viên trong đó. Để tránh vấn đề đó tại Intel, và để tăng tối đa hiệu quả chuyển đổi từ phát triển sang sản suất, chúng tôi quyết định không thành lập một phòng thí nghiệm độc lập. Chúng tôi thiết lập nhiều loại cơ chế và tổ chức đa dạng trên con đường đưa sự chuyển đổi phát triển sang sản suất càng hiệu quả càng tốt, cho dù là thua lỗ trong lĩnh vực sản suất hay trong quá trình phát triển. Điều này làm giảm lợi tức, vì chúng tôi thiết kế sự phát triển của chúng tôi chuyên dụng để chuyển đổi vào sản suất; nên chúng tôi không gặp phải vấn đề phát triển công nghệ và ý tưởng mà chúng tôi không có nơi áp dụng. Chuyển đổi công nghệ luôn là bài toán khó. Chúng tôi đã cố gắng giảm tối thiểu nhu cầu chuyển đổi nó.
Từ khi khởi dựng Intel, chúng tôi đã có kế hoạch lớn. Vì chúng tôi đã từng khá thành công tại Fairchild, nên bất kì thứ gì kém thành công hơn trong dự án mới của chúng tôi cũng sẽ là một sự thất vọng. Vì thế, ngay từ khi bắt đầu, chúng tôi đã tuyển một đội ngũ có tiềm năng cao và chúng tôi nghĩ họ sẽ điều hành công ti trong một khoảng thời gian thôi. Đây là cơ hội mà nhiều doanh nghiệp mới bỏ lỡ. Không có cơ hội nào đào tạo nhà quản lí tốt hơn là một doanh nghiệp mới khởi dựng, ở đó họ có cơ hội nhìn thấy toàn bộ công ti khi nó trưởng thành. Nó bắt đầu thật nhỏ và đơn giản; người ta có thể thấy mọi hoạt động khi nó lớn dần lên. Tôi nghĩ những người nhìn công ti khởi nghiệp, nhất là các nhà tư bản mạo hiểm, phải thúc đẩy rất mạnh chứ không nên phí phạm phát triển quản lí trong khoảng thời gian đó.
Chúng tôi cũng cố gắng tinh giảm công việc hành chính. Khi chúng tôi khởi dựng Intel, chẳng hạn, mỗi người trong số chúng tôi đảm nhận một lĩnh vực công nghệ của riêng mình. Và thay vì thu nhận các yêu cầu, chúng tôi cho kĩ sư của mình thu các mẫu đặt hàng, nên họ có thể làm việc trực tiếp với nhà cung cấp thiết bị và trao cho người bán hàng một đơn đặt hàng. Điều này làm sốc một số nhà đại lí, nhưng nó rất hiệu quả, không có đường nào cho sự quan liêu phát triển. Thật đáng tiếc, ngày nay chúng ta không thể làm điều đó nữa, nhưng vào lúc ấy, khi chúng tôi là một công ti khá nhỏ, nó hoạt động rất tốt.
Một thứ nữa chúng tôi học được trên con đường khởi nghiệp của mình là tăng thêm tiền trước khi chúng tôi cần đến nó. Một thứ bạn có thể khám phá ra sau một chút kinh nghiệm làm nhà kinh doanh là ngân hàng sẽ cho bạn vay tiền khi mà bạn không cần đến nó. Bạn có thể bán hàng hóa khi mà bạn chưa thật sự có. Với lời khuyên tốt từ các vị giám đốc như Arthur Rock, chúng tôi luôn luôn có nhiều vốn trong tay, cho nên chúng tôi không bị trở ngại khả năng phát triển thêm.
Tại Fairchild, chúng tôi không hề có ý tưởng rằng chúng tôi cần một sự tổ chức – chúng tôi phải thành lập một bộ phận sản suất và một bộ phận kĩ thuật cùng một lực lượng bán hàng. Tất cả những thứ này nghe thật hợp lí, nhưng cần có thời gian mới nghiệm ra được. Và một trong những yếu tố quan trọng nhất trong tổ chức doanh nghiệp là quản trị con người. Có nhiều thứ mà tôi đã học được rất muộn màng trong cuộc đời mình về quản trị con người, và giá như tôi có thể trở lại với những ngày đầu của Intel, người sẽ làm nhiều thứ khác đi. Chẳng hạn, tôi sẽ đi đến đánh giá đúng giá trị của những cuộc gặp thường lệ mặt đối mặt với các nhân viên cấp dưới, trong đó cấp dưới sẽ điều khiển chương trình họp. Những buổi họp như thế rất hiệu quả trong việc truyền đạt thông tin từ cả hai phía.
Top 10 công ti
Tôi cho rằng tôi không thể kết thúc bài viết mà không khoe khoang chút xíu về Intel. Chúng tôi vừa mới hoàn thành năm thứ 25 của mình; vốn của chúng tôi là 8,8 tỉ đô la, và lợi nhuận của chúng tôi trên 2 tỉ. Con số đó đưa chúng tôi ít nhất là trong top 20 và có lẽ ở top 10 công ti có lợi nhuận cao nhất của thế giới. Chúng tôi tăng dần sự dẫn đầu của mình với tư cách là nhà sản suất chất bán dẫn lớn nhất và có hơn 30.000 nhân công trên khắp thế giới.
Nhưng có một số thứ tôi không tự hào lắm đã đến cùng với nó. Ví dụ, năm 1984, chúng tôi đã đạt đỉnh 26.000 nhân công; năm 1986, chúng tôi giảm xuống dưới 16.000. Sa thải 8000 công nhân không phải là chuyện hài lòng lắm, và nó là thứ tôi nghĩ có thể tránh được nếu như nhà quản trị Intel thận trọng và sâu sắc hơn.
Và tôi có thể ngó lại vài cơ hội đã bỏ lỡ. Có khi chúng tôi bỏ lỡ do đối phương vắng mặt. Tôi còn nhớ nói chuyện với nhà tư bản mạo hiểm Bill Davidow, khi ông làm việc cho Intel, về một trạm kĩ thuật. Intel bán một số thứ chúng tôi gọi là “hệ thống phát triển”, đó là máy tính chuyên dụng dành cho kĩ sư. Chúng tôi tưởng tượng người kĩ sư tương lai sẽ có chiếc máy tính lẻ trên bàn làm việc của anh ta, và chúng tôi nói về cái nó phải là như thế. Nhưng dù là chúng tôi nói về nó, chúng tôi lại quá bận rộn đến mức đáng nguyền rủa với những thứ khác, và chúng tôi chưa bao giờ đi vào phát triển theo xu hướng này. Vì thế chúng tôi đã hoàn toàn bỏ lỡ cơ hội. Tôi nghĩ tôi cũng có thể xem máy tính cá nhân là một cơ hội mà chúng tôi đã bỏ mất. Trước Apple lâu lắm, một trong các kĩ sư của chúng tôi đã đến gặp tôi với đề xuất rằng Intel phải chế tạo máy tính dùng trong gia đình. Và tôi hỏi anh ta “Người ta muốn có thứ đồ chết tiệt gì ở chiếc máy tính dùng trong nhà chứ ?” (Thỉnh thoảng tôi vẫn tự hỏi, mặc dù đã có một vài máy tính) Thí dụ duy nhất mà anh ta có thể nghĩ tới là thứ gì đó cho bà nội trợ đưa các công thức món ăn của bà ta vào. Tôi có thể tưởng tượng Betty tại bếp nấu ăn, vất vả tại chiếc máy tính của cô ta để đọc công thức. Nó dường như thật lố bịch! Vâng, có lẽ sau hết chúng tôi đã không bỏ lỡ cơ hội đó, vì chúng tôi thật sự thu lợi từ việc kinh doanh PC – không phải sản suất nó, mà tiếp tế cho nó. Và đó có lẽ là con đường tốt nhất.
Năm 1969, 106 nhân công của Intel, trước nhà máy ban đầu ở Mountain View, California. Noyce đứng ở phía trước bên trái và Moore ở bên phải. Công việc vừa triển khai về bộ vi xử lí, phát minh bởi kĩ sư Intel Ted Hoff (đứng ở bên phải, phía sau Moore). Bộ vi xử lí thương mại đầu tiên của thế giới, 4004 của Intel, được đưa ra thị trường năm 1971.
Chúng ta bỏ lỡ những cơ hội khác do thủ tục nghèo nàn. Một cơ hội thật sự khiến tôi bực bội là vào năm 1985 chúng tôi bị gạt khỏi việc kinh doanh bộ nhớ truy cập ngẫu nhiên động (DRAM), việc kinh doanh mà trong đó chúng tôi đã có những khoản lợi tức lớn đầu tiên của mình và đã đưa chúng tôi khởi đầu là một công ti thành công. Nhưng chúng tôi bị gạt khỏi một phần là vì chúng tôi đã không thực hiện một cặp thế hệ sản phẩm rất tốt, và một phần vì người Nhật gạt chúng tôi ra. Các nền kinh tế khác cho các công ti Nhật Bản cho phép họ điều hành nhà máy của họ và bán sản phẩm của họ với giá thấp hơn nhiều. Nhưng thứ vẫn làm tôi day dứt là chúng tôi đã không thể cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh do chúng tôi tạo ra.
Giờ thì tôi không bận tâm việc bỏ lỡ cơ hội vì chúng tôi đã thử và thất bại. Chúng tôi đã triển khai những bước khá hùng hổ nhưng không phải lúc nào cũng thành công hướng tới sản suất các sản phẩm máy tính ngay từ những ngày đầu của công ti – chẳng hạn, bộ vi xử lí 432. 432 có khả năng là bộ vi xử lí 32 bit đầu tiên; nó là phần cứng được thiết kế để thi hành phần mềm hướng đối tượng; phần cứng và phần mềm được thiết kế chung với nhau và có nhiều đặc điểm tiến bộ. Vào lúc chúng tôi thiết kế hệ thống, công nghệ không sẵn sàng lắm cho sự phức tạp như thế, và để có toàn bộ chức năng trên con chip, chúng tôi đã phải hi sinh hiệu suất. Nó đi tới quá chậm nên nó khó thực hiện được việc gì, và chúng tôi phải từ bỏ nó. Nhưng chí ít thì nó cũng là một sự thử thời vận hăng hái – một cơ hội chúng tôi không thể hướng mục tiêu một cách chính xác.
Một phát đạn lép nữa là đồng hồ kĩ thuật số. Chúng tôi là công ti đầu tiên kinh doanh đồng hồ kĩ thuật số, tinh thể lỏng. Chúng tôi hi vọng chiếc đồng hồ là cái dẫn đường đến một sản phẩm kĩ thuật số di động có thể mở rộng để làm thêm nhiều việc hơn là báo giờ. Các công ti khác đi vào thị trường đồng hồ điện tử làm cho giá rớt xuống đụng sàn. Cơ hội kinh doanh chúng tôi nhìn thấy hoàn toàn bị phá sản, nếu như nó từng thật sự tồn tại. Tôi có cái đồng hồ 15 triệu đô la của mình, cùng với bộ nhớ của Microma Watch, một phân nhánh của Intel. Nó báo tôi thức vào buổi sáng; nó có hệ thống báo hiệu tốt trên nó, và màn hiển thị tinh thể lỏng tồn tại chí ít là 20 năm.
Nhớ lại, có nhiều thứ chúng tôi có thể làm tốt hơn trên đường phát triển, nhưng chúng tôi thật sự có đủ quyền để phát triển một công ti khá lớn. Thế giới thật sự cũng đang biến đổi trong khoảng thời gian này. Nền công nghiệp ở đây và ở nước ngoài ưa chuộng các cải tiến về hiệu suất. Chẳng hạn, tôi đã đề cập trong phần trước là chúng tôi có 26.000 nhân công trong năm 1984. Chúng tôi chỉ vượt qua ngưỡng 26.000 nhân công một lần nữa hồi năm ngoái [2000], và công ti đã có thu nhập gấp 5 lần khi đó. Sự cạnh tranh ngày nay mạnh mẽ hơn trong quá khứ. Một công ti khởi nghiệp ngày nay có khả năng không thể đủ điều kiện vừa học vừa làm như chúng tôi đã làm.
Học bằng cách thử và sai
Có những nhà doanh nghiệp bẩm sinh, đối với họ động cơ kinh doanh chi phối mọi thứ, và họ có thể làm kinh doanh mọi thứ. Nhưng nhà doanh nghiệp tình cờ giống như tôi đã phải rơi vào thời cơ hay là bị đẩy vào trong nó. Rồi tinh thần kinh doanh cuối cùng đã bắt kịp. Các thứ phải nằm đúng chỗ của nó. Tôi không thuộc loại nhà doanh nghiệp có thể nói “Tôi sắp mở công ti. Hãy tìm kiếm cơ hội”. Trong toàn bộ sự nghiệp của mình, tôi nghĩ tôi chỉ nhìn thấy khoảng chừng ba ý tưởng mà tôi xem là cơ sở trên đó tôi tạo dựng sự nghiệp. Nhưng việc khởi dựng một công ti nhất định thật lí thú, và xây dựng sự nghiệp thành công thì thật thỏa mãn và đáng công.
Đa số cái tôi học được với tư cách nhà doanh nghiệp là bằng cách thử và sai, nhưng tôi nghĩ phần nhiều trong số này thật sự có thể học được một cách hiệu quả hơn. Tôi nghĩ một nơi giống như Caltech có thể mang lại cơ hội để tránh nhu cầu thử sai trong phần nhiều những cái này. Mở rộng giáo dục để bao gồm cả một số kiến thức về kinh doanh – một chút về tài chính và sự tổ chức – nhất định là hữu ích, và tôi nghĩ một khóa học theo xu hướng này có khả năng là một sự bổ sung quan trọng cho chương trình đào tạo. Nhưng giáo dục kĩ thuật có khả năng là sự khởi đầu tốt nhất cho một nhà doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh công nghệ cao.
Và điều quan trọng cần ghi nhớ một điều nữa về cơ bản cho bất kì tổ chức kinh doanh nào: hãy làm cái anh làm tốt. Hãy xem xét những thứ khác như những cơ hội tăng thêm, nhưng không thay đổi nền tảng của cái bạn đã làm tốt. Đối với Caltech, cái nó làm tốt là đào tạo ra các nhà khoa học và kĩ sư tốt nhất trên thế giới. Lời khuyên của tôi cho Caltech như sau: hãy hỗ trợ sinh viên một chút nếu như họ muốn đi vào xu thế kinh doanh, nhưng không thay đổi bản chất cơ bản của nền giáo dục Caltech.
Theo NobelPrize.Org
